'DE KRACHT VAN  DE PODIUMKUNSTEN'

Theater De Spiegel in Zwolle was maandag 29 september het toneel voor het congres Podiumkunsten 2008. Ongeveer 400 aanwezigen luisterden in de ochtend naar enkele sprekers uit Nederland, de VS en Engeland en vulden hun middag met het bijwonen van lezingen, discussies en ´doe-tafels’.  Uit de reacties van verschillende congresgangers was te beluisteren dat de onderwerpen die op het congres aan de orde kwamen zeker ‘in de roos’ waren, ook al leidde de inleidingen en discussies niet direct tot pasklare oplossingen. Meer samenwerking tussen instellingen en koepels is zeker gewenst, maar over de manier waarop zijn de meningen verdeeld. En hoe geef je als gezelschap of podiuminstelling invulling aan dat vermaledijde begrip ‘cultureel ondernemerschap’?

Lees hier de conclusie van Hans Onno van den Berg (dir. VSCD)

CONGRESVERSLAG (redactie Pieter de Nijs)

Eén bureau, maar twee labels

'Podiumkunsten aller landen, verenigt u!’ Wie niet beter wist, zou denken dat, na de ministers van financiën in de VS en in Europa, ook Loek Hermans, voorzitter van MKB-Nederland, plots van liberaal was omgeturnd tot socialist. Het pleidooi van Hermans betrof echter niet de voordelen van gedeeld bezit, laat staan die van het nationaliseren van omvallende banken, wél die van gedeelde backoffices en van gezamenlijke initiatieven op het gebied van inkoop, innovatie en digitalisering.
‘De meesten van jullie zijn aangesloten bij het MKB,’ zo hield Hermans managers, marketeers, theater- en schouwburgdirecteuren en andere bij de podiumkunsten betrokken deelnemers aan het congres Podiumkunsten voor. ‘Jullie theaters en podia zijn in de meeste gevallen ook werkelijk MKB-bedrijven. Jullie kampen met dezelfde problemen en hebben te maken met vergelijkbare uitdagingen als ‘gewone’ MKB-bedrijven. Ook jullie hebben het vaak te druk met het regelen van de dagelijkse dingen en ook jullie komen niet toe aan het ontwikkelen van strategieën en innovaties.’ De oplossing ligt voor de hand: krachtenbundeling en samenwerking. Maar samenwerking zonder je eigen identiteit te verliezen. ‘Ga uit van de vraag: wat hebben we gemeenschappelijk? Waarin kunnen we onze krachten bundelen. Hoe kunnen we innovaties oppakken?’ aldus Loek Hermans.
De voorzitter van MKB-Nederland ondersteunde zijn betoog over samenwerking met een verhaal over zijn eigen organisatie, die na jarenlang bij politiek Den Haag vaak hetzelfde bepleitte als zusterorganisatie VNO. Zo concurreerden beide organisaties met elkaar, terwijl ze vaak dezelfde belangen te behartigen hadden. Samenwerking lag dus voor de hand. ‘Binnenkort delen we één beleidsbureau, maar we houden wel allebei ons eigen label,’ aldus Hermans, die dit als model voorhield aan zowel de verschillende koepelorganisaties op het gebied van de podiumkunsten als aan de verschillende theaters en gezelschappen. ‘De VSCD kent een academie voor Podiumkunsten en de Nederlandse Museumvereniging heeft iets vergelijkbaars. Krachtenbundeling ligt dus voor de hand.’
‘Stap over je eigen schaduw heen. Vraag je af wat hetzelfde is en wat het verschil en bepaal daarop je samenwerking. En zoek de steun van het MKB, want daarvoor moet je zo’n koepel gebruiken! Ik durf te zeggen: wanneer u het niet doet, zult u altijd de speelbal blijven!’ zo besloot Loek Hermans zijn uit de losse pols gehouden betoog.

‘Red de familiefoto’s’

Ook gastspreker Ben Cameron benadrukte de urgentie van verandering en samenwerking. Cameron hield een gloedvol betoog over de taak van en de opgave voor de kunsten in de 21e eeuw en refereerde aan een drietal problemen. Zo is er de aanstaande generatiewisseling. In de aankomende jaren verlaten veel oudere leidinggevenden het vak. De vraag is waar jonge vervangers zijn te vinden. Verder de – vaak moeilijk te verklaren – verandering in het gedrag van het publiek. Er bestaat geen vast publiek meer met een vast gedragspatroon. ‘Bovendien zijn mensen zijn tegenwoordig gewoon te moe om naar de schouwburg of het theater te gaan. De meesten willen gewoon een goede nacht slaap.’ Tenslotte zijn er de veranderingen ten gevolge van de voortschrijdende digitalisering. De concurrentie om de aandacht van het publiek bij marketingboodschappen is enorm. Computerspellen verkopen inmiddels beter dan muziek en films. En het jongere publiek is eraan gewend geraakt op elk moment te krijgen wat het wil, en zelfs zonder ervoor te betalen. ‘De vraag is wat het betekent voor de toekomst, wanneer we veel geld vragen voor het aanbod in cultuur, wanneer jongeren gewend zijn om wat ze willen (bijna) gratis te downloaden?’ hield Cameron het publiek voor. ‘We zitten middenin een verandering van seismische kracht.’  

Het belangrijkste – aldus Cameron – is echter dat de mogelijkheden voor de uitingen van  creativiteit enorm zijn toegenomen. Jongeren hebben geen film- of geluidsstudio meer nodig om films of muziek te maken. En dat heeft een belangrijke consequentie: de markt van de toekomst zal worden gedefinieerd door participatie. En waarde is vanaf nu een kwestie van co-creatie. Dit alles stelt de cultuursector voor een serie opgaven. Het is de taak van de sector om een ‘renaissance’ te bevorderen, zo stelde Cameron. Het allereerste antwoord dat mensen in de VS gaven op de vraag wat ze zouden redden als hun huis in brand vloog was: de familiefoto’s. ‘The arts are our family photographs!’, zo besloot Cameron zijn inspirerende verhaal, ‘en als wij onze taak goed vervullen, dan redden we die familiefoto’s.’

Sneak previews

Tussen de bedrijven door verleidde presentator Lex Bohlmeijer enkele ‘tafelleiders’ van de middagsessies tot het geven van een sneak preview van hun presentaties. Opvallend was de beeldspraak waarmee zij reclame maakten voor hun eigen sessies. Benjamin Koolstra zette zichzelf onder de titel ‘united we stand!’ neer als een voetbalcoach die na de rust van plan was op zoek te gaan naar een dragend middenveld, stijlvolle aanvallers en enkele robuuste verdedigers. Tafelleider Pim van Klink liet horen dat hij de stelling betrok dat ‘er zoveel beter kan in de podiumkunsten’ en Concertgebouwdirecteur riep de aanstaande deelnemers aan zijn tafel juist op ‘uit de loopgraven’, om op zoek te gaan naar nieuwe coalities. Jan Rot zei daarentegen dat hij het voorlopig hield bij ‘lekker in m’n eentje!’

De nieuwe Synode van Dordrecht

Bohlmeijer ging na deze prequels in gesprek met Han Bakker, die zich ontpopte als de leider van ‘de nieuwe Synode van Dordrecht’. Bakker vertelde hoe hij zich, als cultureel intendant van Dordrecht, vooral heeft gegooid op de taak voldoende draagvlak te organiseren voor een culturele renaissance in de stad. Dat draagvlak bleek te liggen in een programma waar verschillende groepen zich in herkennen, met als bindend element het geloof. ‘Dordrecht was de belangrijkste stad in de opstand tegen Spanje,’ zo hield Bakker het publiek voor. ‘En laat nu het Reformatiemuseum in Genève, waar ik het college van B&W mee naartoe nam, volhangen met plakkaten uit Dordrecht! En dus hebben we de reformatie als leidraad genomen.’
Het voordeel van het cultureel intendantschap is dat er één iemand is die zich presenteert aan alle betrokkenen in pogingen om hen op één lijn ter krijgen. En dat is een werkbaar model, zo luidde de conclusie.

Kansen voor de cultuursector

De stelling die Harvey Seifter de congresgangers voorlegde, is op z’n minst interessant: het bedrijfsleven heeft de cultuursector nodig! Bedrijven in de 21e eeuw moeten volgens Seifter aan verschillende karakteristieken voldoen. Zo moeten ze kunnen omgaan met ambiguïteit, snel kunnen inspelen op verandering en in staat zijn om te communiceren met verschillende culturen. Hun teams moeten in staat zijn tot creatief en interdisciplinair denken en op hoog niveau kunnen samenwerken.
Ook al leven we in het innovatietijdperk - voor innovatie is communicatie, teamwork en creativiteit nodig en daar is volgens 400 van de belangrijkste bedrijven een groot tekort aan. Daarnaast is duidelijk dat de meeste werknemers nog steeds niet het gevoel hebben dat ze hun creativiteit in hun werk kwijt kunnen. Bedrijven die hun werknemers die kans wel bieden, doen het veel beter dan andere bedrijven.
Er liggen volgens Seifter daarmee kansen voor de kunstsector en de kunstinstellingen: die hebben van nature het soort kennis in huis die bedrijven nodig hebben. Via zogenaamde art based learning kunnen kunstinstellingen bedrijven de nodige vaardigheden bijbrengen. Seifter presenteerde enkele ‘gouden regels’ waar culturele instellingen rekening mee moeten houden bij de introductie van art based learning in het bedrijfsleven. Maak allereerst duidelijk wat je doelen zijn. Luister verder goed naar de markt en leer je eigen creatieve tools kennen. Wees verder realistisch, benader bedrijven met respect voor de cultuur van het bedrijfsleven en ga altijd uit van kwaliteit.

De meeste congresgangers waren plezierig verrast door de inhoud van de speeches van de sprekers uit de ochtendsessie. ‘Ik vond vooral het verhaal van Loek Hermans prettig,’ was de reactie van Helga Voets van Harry Kies Theaterproducties. ‘Het is goed om eens iets te horen van iemand die niet uit de culturele sector komt. Wij laten behoorlijk wat kansen liggen wanneer je de sector vergelijkt met bedrijfsleven. De pogingen tot samenwerking lopen vaak vast op de vaak grote ego’s. Ik heb veel hoop op jongere generatie. De jongeren zijn vaak pragmatischer en minder statusgevoelig. Ook het verhaal van Han Bakker was interessant. Als een gemeente met één iemand te maken hebt, werkt dat gemakkelijker dan wanneer iedereen langskomt. Het is handiger om van tevoren samen afspraken te maken. Anders laat je het aan de politiek over om keuzes te maken.’
Rick Nederveen van DOD was het eens met Hermans’ pleidooi voor meer samenwerking, schaalvergroting en back office integratie. ‘Dat levert winst op. Ik vond overigens Ben Cameron buitengewoon inspirerend. Het wordt tijd dat er in Nederland ook iemand komt die zijn persoonlijke observatie op zo’n fascinerende wijze combineert met zijn professionele expertise. Zijn opmerking over het jongere publiek, dat gewend is zelf te bepalen wanneer ze wat willen zien of horen, was voor mij aanleiding om hard na te denken. Je zou een product moeten ontwikkelen dat als het ware een brug vormt naar podiumbezoek, bijvoorbeeld met games. Ik heb geen pasklaar antwoord, maar Cameron heeft me wel uitgenodigd om daarover na te denken.’
Marleen Koens en Maartje Niewint van het Internationaal Danstheater vonden de speech van Ben Cameron eveneens inspirerend. ‘Goed dat hij iets zei over de tweerichtingverkeer die nodig is bij het jongere publiek. Er moet sprake zijn van dialoog. Dat jongeren niet echt geïnteresseerd in klassieke dans is een probleem waar wij ook mee worstelen. We gaan de komende jaren zeker proberen om daar partners voor te vinden. We kunnen bijvoorbeeld aansluiting zoeken bij partijen die al mee bezig zijn, zoals ISH. Jongeren ‘verleiden’ met andere vormen van dans, of met de kans dat ze zelf mogen dansen.’
Ook Jaap Jong van VNT was het eens met het verhaal van Loek Hermans: ‘Ik roep al jaren dat samenwerken moet. Maar het probleem zit in de identiteit. In het kunstbeleid van de afgelopen jaren is steeds benadrukt dat je autonoom bent en moet zijn. Dus gaat niemand samenwerken. Dat werkt alleen als de noodzaak er is.’
Marco van Es van het Gelders Orkest vond de opmerkingen van Hermans inspirerender dan hij had verwacht. ‘Er moeten in de podiumkunsten nog heel wat barrières worden geslecht. Ik heb wel zitten denken over de vorm die zo’n samenwerking kan krijgen. Misschien gooi ik nu een knuppel in het hoenderhok, maar we hebben in Arnhem met Toneelgroep Oostpool, Introdans, Stadsschouwburg Musis Sacrum en het Gelders orkest vier grote culturele instellingen. Daar zou zeker een vorm van samenwerking mogelijk zijn. We werken al samen in de stichting Culturele Festivals Gelderland, maar we zouden best een gemeenschappelijk back office kunnen opzetten.’

Doe-tafels

Na de lunch konden de congresgangers kiezen uit een grote variëteit aan doe-tafels, nader kennismaken met de stellingen van de sprekers uit de ochtendsessie of deelnemen aan discussies.

Samenwerking

Een van de centrale topics van het congres was samenwerking – met elkaar, met andere koepels en met bedrijven. Dat de wil tot samenwerking er is, bleek wel uit bij de verschillende discussies en doe-tafels tijdens de middagsessies, maar om die wil in daden om te zetten, is blijkbaar erg moeilijk.
Het ontbreken van een gemeenschappelijke doel, plus de angst voor het verlies van de eigen identiteit vormen redenen waarom het met die samenwerking voorlopig niet erg wil vlotten. Dat was tenminste de conclusie die viel te trekken na afloop van de discussie o.l.v. Bert Holvast die onder de noemer 'Naar een strategische agenda voor de podiumkunsten' was georganiseerd. Om te spreken van een Babylonische spraakverwarring zou overdreven zijn, maar er waren zoveel verschillen in invalshoeken en uitgangspunten, dat er uit de discussie weinig strategische punten naar voren kwamen.
Een van de deelnemers aan de discussie, Vivienne Ypma (Kleine Komedie), onderstreept dat nog eens desgevraagd: ‘Het grote struikelblok is dat mensen altijd alleen voor zichzelf dingen zien en niet verder kijken dan hun neus lang is. Ik probeer al een tijdje een samenwerking op te zetten met kleinere podia in Amsterdam. Helaas is iedereen bang voor wat hij kan verliezen en denkt niet aan wat er te winnen valt.’
Ook de reactie van Ramona van den Bosch (secretaris Recreatie, Toerisme, Cultuur en Sport MKB en een van de ‘sneljuryleden’ bij de discussie) was helder: ‘Het viel mij op dat het gebrek aan samenwerking werd geïnterpreteerd als een gebrek op lokaal niveau, of binnen de podiumsector. Ik had het over de hele sector cultuur. Ik vind als buitenstaander de zaak in de kunstensector erg ondoorzichtig. De kunsten kennen niet één brancheorganisatie, die als ‘gezicht’ dient. Vergeet niet dat de overheid gewend is om met één partner te praten. Het probleem is: hoe moet je beginnen? Begin je met de organisatie of eerst met de agenda? Ik zou beginnen bij de organisatie. Laat de brancheorganisaties de koppen bij elkaar steken en de agenda bepalen. Daar hoef je niet per se één gezicht of kopman voor te hebben. Bij het Platform Toerisme en Recreatie, waar de horeca, de ANWB, de musea en de recreatie bij zitten, wisselen in de gesprekken met de minister ook de gezichten. Maar daar heerst na jaren vertrouwen - daar is iedereen ervan overtuigd dat de eigen identiteit in de weg staat van collectieve actie.’  

Er is, waar het over samenwerking gaat, in ieder geval behoefte aan sturing of coaching. Dat werd bijvoorbeeld duidelijk aan de tafel van Henk Raben. Theaters en koepels als de VSCD zouden meer samen moeten werken op gebied van relevante zaken als verbouwing of nieuwbouw en het vinden van fondsen of sponsoren, klonk het daar. ‘En waar vind je die sponsoren en wat bied je ze aan? En hoe leg je contacten met bedrijfsleven?’ 

Wellicht hadden degenen die bij Henk Raben aan tafel zaten, baat gehad bij een volgende sessie met Harvey Seifert. Die maakte duidelijk dat samenwerking met bedrijven gestoeld moet zijn op een kien inzicht in wat je zelf kunt en wat je ermee wilt bereiken. ‘Gaat het je alleen om het geld, of om iets meer dan dat?’ En het is handig te bedenken wat je zelf hebt te bieden: ‘Wat zijn je verborgen talenten?’ Overigens was het opvallend dat er bijna niemand aanwezig was, die werkelijk ervaring had met het samenwerken met mensen uit het bedrijfsleven.

Aan de tafel van Pim van Klink klonken enkele opvallende conclusies. ‘Als je wilt samenwerken moet je durven opgeven. Dat geldt zowel je eigen boekhouder als je programmeringprofilering.’ Verder werd duidelijk dat samenwerken op velerlei manieren kan, van onderop bijvoorbeeld, maar ook van bovenaf, maar dat sturing van bovenaf vaak een cruciale succesfactor is. De verspreking van een van de aanwezigen, ‘If you can’t join them, beat them’, werd uiteindelijk het adagium van deze tafel. Ofwel: lukt samenwerking met de ene partij niet, doe het dan met een andere.

Een samenwerking die wel werkt, is die tussen Ivo van Hove (Toneelgroep Amsterdam) en Frans Lommerse (Toneelschuur Producties). Het succes van die samenwerking ligt met name daarin, dat beide organisaties een gemeenschappelijk doel hebben en elkaar aanvullen.
Als aanleiding voor de samenwerking noemde Van Hove de verwijdering die is ontstaan tussen het theatercircuit in de kleine zalen en dat in de grote zalen. Met de samenwerking willen Toneelgroep Amsterdam en Toneelschuur Producties een brug slaan tussen deze twee circuits. Frans Lommerse: ‘Onze alliantie is een gezamenlijk ontwikkeld plan, ontstaan uit het idee dat de verantwoordelijkheid voor talentontwikkeling niet exclusief een taak is van productiehuizen, maar een breder te dragen opdracht is voor het theaterveld. Toneelschuur Producties concentreert haar beleid al een aantal jaren rond de ontwikkeling van regietalent richting de grote zaal en de grotere producties. Door de sterke kanten van beide organisaties te verbinden, zijn wij beter in staat serieus werk te maken van de talentontwikkeling van een nieuwe generatie regisseurs.’ Van Hove: ‘We willen jonge regisseurs helpen zich te ontwikkelen in het werken naar producties voor de grote zaal. Zo zal een kruisbestuiving ontstaan tussen uniek regietalent en het acteursensemble van Toneelgroep Amsterdam. Frans en ik hechten er beiden aan dat jonge theatermakers leren omgaan met grotere organisaties. De organisatorische ervaringen van de Toneelschuur Producties komen hierbij goed van pas. Verder beschikt de Toneelschuur over een middenzaal die ideaal is om de stap van kleine naar grote zaal te maken.’

Effectief lobbyen

Valt er wat betreft samenwerking nog veel te doen, dat geldt ook voor (effectief) lobbyen. Dat was tenminste de conclusie van Jurgen Warmerdam. ‘Veel instellingen zijn onzeker over het effect van hun lobby. Men is bang voor irritaties bij de ambtenaar of bestuurder die benaderd wordt. De meesten zijn echter ontvankelijker dan gedacht wordt. Het beste is, vasthoudend maar respectvol je verhaal herhalen. En je boodschap steeds in een ander papiertje verpakken.’
Bij Doro Siepel van Theater Zuidplein kwam het verhaal van Jurgen Warmerdam goed over. ‘Ik weet nu dat ik de frequentie van mijn lobby kan verhogen en dat ik daar telkens een andere vorm aan kan geven. Verder weet ik nu dat ik van tevoren goed moet nadenken over wie mijn samenwerkingspartners zijn en hoe sterk die zijn, zodat ze er in de lobby niet met mijn plannen vandoor gaan. En de belangrijkste tip: ga nooit voor het geld, maar altijd voor de inhoud.’

Fondsenwerving en de vergroting van eigen inkomsten

De verschillende manieren waarop instellingen meer eigen inkomsten kunnen verwerven vormde het onderwerp van gesprek bij verschillende tafels. Peter Theirfeldt benadrukte in zijn lezing dat fondsenwerving bepaald wordt door de visie, missie en waarden van de eigen organisatie. De motivatie van de donateurs moet daarmee overeenkomen. De meeste donateurs geven geld omdat ze bij die groep mensen willen horen die dat kan doen. Ze willen een fondsenwerver liever niet horen vragen om geld; ze willen dat iemand van importantie hen wijst op het belang van ondersteuning van de instelling. Bovendien willen ze zien wat er met hun geld gedaan wordt.

Particuliere fondsenwerving wordt sinds enige tijd overigens vergemakkelijkt door de Belastingdienst, zo werd duidelijk uit het verhaal van Sigrid Hemels over de zogenaamde ANBI-status. ANBI staat voor Algemeen Nut Beogende Instelling. Wanneer een instelling deze status verkrijgt, is zij volledig vrijgesteld van successierecht en schenkingsrecht. Voor particulieren is zo’n instelling aantrekkelijk, want zij kunnen bij een gift aan een ANBI-instelling het geschonken bedrag volledig aftrekken van de belasting. (Op 21 november 2008 organiseert de universiteit van Leiden overigens een symposium, waar uitvoerig wordt ingegaan op de ANBI status. Aanmelden kan via www.sffu.nl.) 

Opvallend

Aan de tafel van Eric Holterhues (Triodos Cultuurfonds) bleek dat bankfinanciering in de culturele sector nog een relatief onbekend fenomeen is - sterker: het was voor velen een verrassende ontdekking. ‘Iedereen is gewend aan subsidie. De optie ‘geld lenen’ is helemaal nieuw. Hopelijk leidt deze tafel ertoe dat bankfinanciering als één van de opties om zaken gerealiseerd te krijgen in de toekomst meer wordt meegenomen,’ aldus Eric Holterhues.
Opvallend was verder dat velen in de sector moeite hebben met de invulling van het begrip ‘cultureel ondernemerschap’. De meeste instellingen getuigen nog steeds van een zeer grote subsidieafhankelijkheid. Ze steken vergelijkenderwijs veel meer energie in het verwerven van subsidies dan in het verhogen van de eigen verdiencapaciteit. Terwijl dat laatste juist centraal staat bij de overheid en bij adviescommissies (zoals de commissie Sanders). Volgens tafelleider Leo Pot weten velen eenvoudig niet waar ze moeten beginnen. Hoe verhoog je de eigen efficiency? En hoe boor je eigenlijk nieuwe geldstromen aan?
Wat die laatste vraag betreft, was het onderwerp van de tafel van Reinier Sinaasappel werkelijk een schot in de roos: ‘Het onderwerp van mijn tafel, fundraising bij particulieren, kon niet actueler. Dankzij de kredietcrisis en de gevreesde negatieve effecten op de vermogens van fondsen als het SNS-Reaal Fonds en VSB-fonds en bedrijven, zijn trouwe particuliere supporters opeens meer in het vizier dan ooit.’ Misschien dat de Brand Guide van Singer Laren, om jezelf als A-merk te positioneren en van daaruit de potentiële supporters te werven, andere instellingen als voorbeeld kan dienen.

Paradigmawisseling

Simon Reinink, directeur van het Concertgebouw in Amsterdam, koos voor zijn bijdrage aan het congres voor de aanval. De klassieke muzieksector moet volgens hem ‘uit de loopgraven’, anders loopt het verkeerd af. ‘We moeten als sector veel meer de eigen trots, de onvergankelijkheid en het excellente karakter van de klassieke muziek uitdragen. Kijk naar de Boekenweek, met het Boekenbal. Een insider die daar geen ticket voor heeft kunnen bemachtigen baalt daarvan. Waarom hebben wij geen gala-avond voor de klassieke muziek, met een supertop aan gasten? Waarom zetten wij niet iets soortgelijks neer tijdens de Muziekweek? Juist dan zouden de concertgebouwen moeten focussen op topkwaliteit en het allerbeste laten zien dat ze kunnen. Het publiek heeft immers altijd door of iets topkwaliteit is.’
Reinink kwam met enkele strategische oplossingen. Zo zou er een Nationale Taskforce Klassieke Muziekeducatie opgezet moeten worden die op zoek gaat naar nieuw, jong toptalent. Ook zou de Taskforce middelen moeten aandragen om de muziekeducatie te bevorderen. Dat is volgens Reinink namelijk het meest urgent. Daarnaast zou de klassieke muzieksector nu eindelijk werk moeten maken van collectieve marketing. ‘Stel een deel van je budget ter beschikking voor een langdurig samenwerkingsproject, zonder meteen te denken: ‘What’s in it for me’. Tot slot bekritiseerde Reinink de ongebreidelde volumetoename van stoelen in theaters en concertzalen. ‘Elke wethouder wil een vlakkevloertheater in zijn stad. Er wordt zo veel gebouwd en de groei neemt steeds sneller toe. Wij laten dit als sector gebeuren en als we niet zelf ingrijpen gaan we ten onder. Het gaat hier om ons cultureel vastgoed. We moeten deze volumediscussie op de agenda zetten.’
Dat we voor ingrijpende veranderingen staan, daarvan hoefde het merendeel van de congresgangers, zeker na de keynote speech van Ben Cameron, niet meer overtuigd te worden. Uit het doorpraten met Cameron concludeerde toehoorder Marco van Es dat wat nu in Nederland gaande is, in de VS al 10 tot 20 jaar geleden is gebeurd. Daar is men al langer aan het experimenteren, met bijvoorbeeld andere tijden voor muziek- en theatervoorstellingen, met het op een andere manier communiceren met het publiek en met het zoeken naar andere vormen van financiering. Want, aldus Ben Cameron, ‘money is feedback.’

Een van de topics uit de keynote speech van Cameron keerde vermomd terug in de gesprekken aan de tafel van Ronald Klamer. Daar werd bijvoorbeeld geconstateerd dat theaters, schouwburgen en gezelschappen wanneer het gaat om pers en publiciteit vaak nog  ongelooflijk onhandig en inefficiënt opereren. Waarom opereren we niet gezamenlijk? Waarom steken we nog steeds geld in affiches en ander drukwerk en niet in televisie? Via televisie kun je een verhaal vertellen – en dat kan met een affiche niet! Via televisie werk je empathisch en maak je contact met je publiek.
Als Ben Cameron gelijk heeft, leven we in turbulente tijden, en is er zelfs sprake van een paradigmawisseling, waar de kunsten een antwoord op moeten kunnen geven. Toch blijft de vraag of de toekomst van de kunsten ligt in het beter luisteren naar de wensen van het publiek, nog steeds controversieel, getuige de reactie van een van de aanwezigen. ‘Het gaat in de kunst toch om het hoogstpersoonlijke gevoel van de artistiek leider’, zo klonk het. Zo’n uitspraak illustreert de conclusie van Ronald Klamer, dat er een nieuwe discussie nodig is over het artistiek versus het marktgericht denken, ook al is duidelijk dat het onvoorwaardelijk vertrouwen op de markt in tijden waarin alle banken aan het instorten zijn, ook niet de waarheid vertegenwoordigt.